課程內容: 1、PMO是組織級項目管理體系運轉的核心 組織級項目管理≠PMO; 結合自身企業(yè)特點設計組織級項目管理的頂層框架; 基于項目的分類分級建立多項目受控機制; 借助項目組合管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地; 實現(xiàn)以客戶為導向的項目端到端流程標準化; 建立企業(yè)級的項目全景圖和基于項目的知識庫; 打造企業(yè)各類項目管理人員的職業(yè)發(fā)展通道; 形成以PMO為運轉核心的組織級項目管理體系 課堂案例1:基于ISO21500的組織級項目管理體系全景圖; 分組討論與點評1:在自己的企業(yè)內項目的特點是什么?; 分組討論與點評1:在自己的企業(yè)內做PMO有哪些困難和挑戰(zhàn)?;
2、矩陣型組織結構是PMO的基礎 以職能為主導的弱矩陣式組織結構的責權分配 五五分成的平衡矩陣式組織結構的責權分配 以項目為引領的強矩陣式組織結構的責權分配 以客戶為導向的產(chǎn)品項目管理模式 課堂案例1:以營銷為導向的產(chǎn)品項目管理結構案例; 課堂案例2:以研發(fā)為導向的產(chǎn)品項目管理結構案例; 課堂案例3:端到端的產(chǎn)品項目管理結構案例; 分組討論與點評1:矩陣式組織結構設計
3、PMO的在企業(yè)中的定位與使命 項目管理辦公室出現(xiàn)的時機– 這些企業(yè)的痛你見到了嗎? 項目管理辦公室的角色和使命 – 項目管理辦公室幕后的老板是誰? 項目管理辦公室的不同定位及其來源– PMO到底是領導還是打雜的? 項目管理辦公室的三大職能和19類典型職責– 超牛的PMO長什么樣? 分組討論與點評1:PMO定位思考
4、PMO在不同類型的組織結構中的演變 帶有臨時性項目群與項目辦公室的組合項目辦公室結構 政府部門項目管理辦公室結構 大型集團項目管理辦公室結構 金融行業(yè)三層項目管理辦公室結構 國營制造企業(yè)三層項目管理辦公室結構 科研機構項目管理辦公室結構 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)集團信息技術部兩層項目管理辦公室結構 分組討論與點評1:PMO的職能規(guī)劃
5、如何在中國特色下建設PMO 企業(yè)管理走向成熟的演進路徑; 企業(yè)格局演進的目標; PMO與組織級項目管理建設過程中的中國特色是什么? PMO與組織級項目管理體系建設的五個層次; 從無PMO到組織級PMO的多維度實施路徑 PMO生存的挑戰(zhàn) 之明確PMO的管轄邊界 – 知道你動了誰的奶酪嗎? PMO生存的挑戰(zhàn) 之獲取領導的支持– 知道領導為什么不響應你的要求嗎? PMO生存的挑戰(zhàn) 之證明PMO的價值– 知道別人為什么不認同你的價值嗎? 課堂案例1:某知名企業(yè)信息技術中心PMO與組織級項目管理體系建立的實施路徑 課堂案例2:某知名能源企業(yè)PMO與組織級項目管理體系建立的實施路徑; 分組討論與點評1:企業(yè)級PMO建立的實施路徑設計;
6、通過科學的績效和激勵機制實現(xiàn)PMO的價值 建立項目的績效評價標準; 明確項目經(jīng)理的績效評價標準; 建立統(tǒng)一的項目獎金分配機制; 建立以評估收益為目的項目后評價機制; 根據(jù)企業(yè)特點,提煉項目經(jīng)理的能力模型; 為項目經(jīng)理規(guī)劃一個職業(yè)發(fā)展路徑; 課堂案例1:某知名化工行業(yè)央企基于卓越績效理念的項目績效評價設計示例 課堂案例2:某知名國內互聯(lián)網(wǎng)公司IT項目成員考核方案 ; 課堂案例3:某知名美資芯片研發(fā)制造公司產(chǎn)品項目經(jīng)理績效評價模型 ; 課堂案例4:某知名民營IT科技公司項目考核與激勵體系 相關工具1:產(chǎn)品項目經(jīng)理績效評價模型; 分組討論與點評1:項目經(jīng)理能力模型設計;
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