廣州微權(quán)力下的項目管理辦公室

課程內(nèi)容： 1、PMO是組織級項目管理體系運轉(zhuǎn)的核心 組織級項目管理≠PMO; 結(jié)合自身企業(yè)特點設(shè)計組織級項目管理的頂層框架； 基于項目的分類分級建立多項目受控機制； 借助項目組合管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地； 實現(xiàn)以客戶為導向的項目端到端流程標準化； 建立企業(yè)級的項目全景圖和基于項目的知識庫； 打造企業(yè)各類項目管理人員的職業(yè)發(fā)展通道； 形成以PMO為運轉(zhuǎn)核心的組織級項目管理體系 課堂案例1：基于ISO21500的組織級項目管理體系全景圖； 分組討論與點評1：在自己的企業(yè)內(nèi)項目的特點是什么？； 分組討論與點評1：在自己的企業(yè)內(nèi)做PMO有哪些困難和挑戰(zhàn)？；

2、矩陣型組織結(jié)構(gòu)是PMO的基礎(chǔ) 以職能為主導的弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)的責權(quán)分配 五五分成的平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)的責權(quán)分配 以項目為引領(lǐng)的強矩陣式組織結(jié)構(gòu)的責權(quán)分配 以客戶為導向的產(chǎn)品項目管理模式 課堂案例1：以營銷為導向的產(chǎn)品項目管理結(jié)構(gòu)案例； 課堂案例2：以研發(fā)為導向的產(chǎn)品項目管理結(jié)構(gòu)案例； 課堂案例3：端到端的產(chǎn)品項目管理結(jié)構(gòu)案例； 分組討論與點評1：矩陣式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

3、PMO的在企業(yè)中的定位與使命 項目管理辦公室出現(xiàn)的時機– 這些企業(yè)的痛你見到了嗎？ 項目管理辦公室的角色和使命 – 項目管理辦公室幕后的老板是誰？ 項目管理辦公室的不同定位及其來源– PMO到底是領(lǐng)導還是打雜的？ 項目管理辦公室的三大職能和19類典型職責– 超牛的PMO長什么樣？ 分組討論與點評1：PMO定位思考

4、PMO在不同類型的組織結(jié)構(gòu)中的演變 帶有臨時性項目群與項目辦公室的組合項目辦公室結(jié)構(gòu) 政府部門項目管理辦公室結(jié)構(gòu) 大型集團項目管理辦公室結(jié)構(gòu) 金融行業(yè)三層項目管理辦公室結(jié)構(gòu) 國營制造企業(yè)三層項目管理辦公室結(jié)構(gòu) 科研機構(gòu)項目管理辦公室結(jié)構(gòu) 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)集團信息技術(shù)部兩層項目管理辦公室結(jié)構(gòu) 分組討論與點評1：PMO的職能規(guī)劃

5、如何在中國特色下建設(shè)PMO 企業(yè)管理走向成熟的演進路徑； 企業(yè)格局演進的目標； PMO與組織級項目管理建設(shè)過程中的中國特色是什么？ PMO與組織級項目管理體系建設(shè)的五個層次； 從無PMO到組織級PMO的多維度實施路徑 PMO生存的挑戰(zhàn) 之明確PMO的管轄邊界 – 知道你動了誰的奶酪嗎？ PMO生存的挑戰(zhàn) 之獲取領(lǐng)導的支持– 知道領(lǐng)導為什么不響應你的要求嗎？ PMO生存的挑戰(zhàn) 之證明PMO的價值– 知道別人為什么不認同你的價值嗎？ 課堂案例1：某知名企業(yè)信息技術(shù)中心PMO與組織級項目管理體系建立的實施路徑 課堂案例2：某知名能源企業(yè)PMO與組織級項目管理體系建立的實施路徑； 分組討論與點評1：企業(yè)級PMO建立的實施路徑設(shè)計；

6、通過科學的績效和激勵機制實現(xiàn)PMO的價值 建立項目的績效評價標準； 明確項目經(jīng)理的績效評價標準； 建立統(tǒng)一的項目獎金分配機制； 建立以評估收益為目的項目后評價機制； 根據(jù)企業(yè)特點，提煉項目經(jīng)理的能力模型； 為項目經(jīng)理規(guī)劃一個職業(yè)發(fā)展路徑； 課堂案例1：某知名化工行業(yè)央企基于卓越績效理念的項目績效評價設(shè)計示例 課堂案例2：某知名國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司IT項目成員考核方案 ； 課堂案例3：某知名美資芯片研發(fā)制造公司產(chǎn)品項目經(jīng)理績效評價模型 ； 課堂案例4：某知名民營IT科技公司項目考核與激勵體系 相關(guān)工具1：產(chǎn)品項目經(jīng)理績效評價模型； 分組討論與點評1：項目經(jīng)理能力模型設(shè)計；