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讓你的員工“開口說話”——怎樣促進(jìn)組織內(nèi)部的知識(shí)分享

來源:網(wǎng)友投稿 時(shí)間:2020-03-20

小編教您怎樣促進(jìn)組織內(nèi)部的知識(shí),希望對(duì)您有幫助。


情景再現(xiàn)
場景一
“小王,這個(gè)QC的模塊就交給你了,功能不太多2周可以完成吧?”
“嗯,好?!?
“小李,這個(gè)計(jì)劃模塊你來做,算法比較復(fù)雜,給你3周時(shí)間,有沒有困難?”
“哦,沒有?!?
“小趙,這個(gè)生產(chǎn)模塊由你負(fù)責(zé),你先用3周的時(shí)間完成界面設(shè)計(jì),然后我讓小王或者小李過來幫你。”
“好。”
“那么,大家對(duì)這個(gè)安排有什么看法嗎?提出來我們可以討論一下?!?
“。。。。。?!?
“那今天就到這了,大伙回去干活吧?!?

場景二 兩周后
“小王,QC總共才4個(gè)功能,你怎么2周還沒做完??!”
“。。?!?
“現(xiàn)在還差多少?”
“經(jīng)理,QC的每個(gè)功能都有很多判斷條件,需求說明書寫的很粗,有些都沒有講到,還是我拿去找用戶試用的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)的?,F(xiàn)在所有功能都需要重新修改,還新增了2個(gè)以前沒有提到的需求,經(jīng)理你看這該怎么辦?”
“能怎么辦啊,用戶提出來了就做吧。你看還需要多長時(shí)間能完成?”
“這個(gè)不好說,怎么也要3-4周吧?!?
“那就給你3周時(shí)間。下周開始我讓小李來幫你,他的計(jì)劃模塊好像還挺順利的。到時(shí)候一定要給我搞定!”
“嗯,好。”

場景三 茶水間
“我就知道QC的功能復(fù)雜著呢,怎么可能2周就做完?”
“小李,那你怎么沒事先說呢?”
“我為什么要說?”
“呃,這個(gè)。。?!?
“其實(shí),我也不是很確定。經(jīng)理沒講過QC模塊的具體需求,我也不清楚項(xiàng)目的整體情況,只是根據(jù)以前做質(zhì)量系統(tǒng)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)猜測,也只是個(gè)人的直覺,萬一說的不對(duì)豈不是很丟人?”
“嗯,也對(duì)。我們作財(cái)務(wù)報(bào)表的時(shí)候也是這樣,雖然心里覺得統(tǒng)計(jì)方法可能有問題,可是咱又不清楚報(bào)表的用途,也不敢隨便亂說啊?!?
“就事嘛。況且,說了對(duì)我又沒什么好處,萬一經(jīng)理隨手再把這個(gè)硬骨頭交給我,那我不是自找麻煩么?計(jì)劃模塊多好做啊,其實(shí)上禮拜我就搞定了,呵呵?!?

“事后諸葛亮”與“三個(gè)臭皮匠”
在知識(shí)勞動(dòng)已經(jīng)普及的當(dāng)今社會(huì),員工之間基于知識(shí)分享與充分交流的團(tuán)隊(duì)合作,被認(rèn)為是企業(yè)完成目標(biāo)的重要保證。但是,員工們似乎并不愿意分享,他們不愿意將自己積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜砼c組織的其它成員共同分享,這同時(shí)也阻礙了員工之間的充分交流,不利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作,不利于任務(wù)的完成。
案例中的小李盡管事前已經(jīng)意識(shí)到了QC模塊的可能會(huì)遇到麻煩,但他并沒有及時(shí)提出來,雖然經(jīng)理在分派任務(wù)之后似乎有意征求大家的不同看法。
從場景三中小李與財(cái)務(wù)部同事的對(duì)話中可以看出,在這個(gè)項(xiàng)目組的成員之間缺乏信息共享,開發(fā)人員對(duì)項(xiàng)目沒有整體認(rèn)知;不愿提出意見,害怕沒人理睬或被嘲笑;缺乏相互信任,不愿與他人分享自己的見解和經(jīng)驗(yàn);缺乏激勵(lì)機(jī)制,沒有提出不同觀點(diǎn)的積極性。正是這些導(dǎo)致了項(xiàng)目后來的拖延。
諸葛亮的神機(jī)妙算讓人佩服,可是,如果他的錦囊妙計(jì)總是在事后才提出來呢?恐怕就會(huì)讓人抓狂了吧。
許多棘手的問題都是在集體的討論中得以解決的。也許只是別人不經(jīng)意間的一句話,可能令你茅塞頓開,解決了困擾很久的難題。俗話說,“三個(gè)臭皮匠,頂個(gè)諸葛亮”,雖然只是臭皮匠,但集體的智慧是無窮的,一樣能抵得上神機(jī)妙算的諸葛亮——更何況是“事后諸葛亮”呢?
如果小李能及時(shí)提出他的疑慮,也許經(jīng)理能夠做出更好的安排,或者讓比較熟悉質(zhì)量控制流程的小李來負(fù)責(zé)QC這個(gè)模塊,可能進(jìn)度也不會(huì)拖這么長時(shí)間了。但是,事實(shí)上,小李并沒有提出他的疑慮,所以這個(gè)“如果”也只能是個(gè)如果而已。
其實(shí),除了案例當(dāng)中描述的情況,許多管理者都遇到過類似的尷尬情況——員工在領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)的時(shí)候,總是三緘其口,等到任務(wù)沒按時(shí)完成,又都將原因分析得頭頭是道;或者當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面沉默寡言,一問三不知,私下里卻變成了“演說家”,辦法主意一籮筐。
為什么我們的諸葛亮總是馬后炮?為什么員工在領(lǐng)導(dǎo)面前總是“知而不言”?我們應(yīng)該怎樣做,才能讓“如果”變成現(xiàn)實(shí),讓“三緘其口”變成“開口說話”,讓“事后諸葛亮”變成“三個(gè)臭皮匠”呢?
追根溯源
為了回答上面提出的問題,我們必須找到員工不愿意分享的根本原因。以下四個(gè)方面值得我們深思。
第*,信息阻隔
級(jí)別越高得到的信息越多,級(jí)別越低得到的信息越少。
這句話也可以理解為:如果你的信息掌握得比別人多,就可以說明你的級(jí)別比其它人高。很多企業(yè)的管理者習(xí)慣于按照級(jí)別來發(fā)布信息,只有在管理者認(rèn)為必要的時(shí)候,才會(huì)讓員工知道他認(rèn)為應(yīng)該知道的信息,即使這些通常也是不完整的。這種做法造成了層級(jí)制度下人們對(duì)信息的保守態(tài)度,也造成了員工不愿意分享的深層次原因。
小李面對(duì)的情況就是如此:“經(jīng)理沒講過QC模塊的具體需求,我也不清楚項(xiàng)目的整體情況”。沒有足夠的信息支撐,小李無法對(duì)自己的疑慮做出客觀的評(píng)估,因此不敢貿(mào)然提出。
第二,缺少激勵(lì)
你得到的并不是你所期望的,而是你所獎(jiǎng)勵(lì)的。

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