企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機的十大人力資源管理策略

國際經(jīng)濟(jì)危機快速地席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內(nèi)的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經(jīng)濟(jì)的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流……似乎這個冬天沒有什么。就像某位企業(yè)家所言“冬天來了，但這個冬天是深圳的冬天、北京的冬天還是哈爾濱的冬天？我們不得而知”這充分反映了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)的真實心態(tài)。柳傳志在中國企業(yè)家年會發(fā)言時精辟地指出了企業(yè)渡過冬天的良方——“調(diào)整戰(zhàn)略、苦練內(nèi)功”。面對危機，人力資源部門應(yīng)該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利過冬？人力資源部要練好哪些內(nèi)功呢？以下十項具體策略為本人在北京、上海、深圳等地簡單考察后的一些淺見，僅供廣大企業(yè)及人力資源管理同行指正。
1. 隨時做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的準(zhǔn)備
根據(jù)作者調(diào)查近期調(diào)查：外貿(mào)企業(yè)業(yè)績下滑已經(jīng)從一年前就開始了；很多制造型企業(yè)已經(jīng)通過控制產(chǎn)量來減少損失；商業(yè)企業(yè)的營業(yè)額也不同程度的下滑；隨著政府救市政策的出臺汽車企業(yè)也在忐忑不安中觀察著國內(nèi)市場，并隨時做出小幅調(diào)整。作為人力資源部門必須要隨時關(guān)注外部經(jīng)營環(huán)境變化，企業(yè)面對外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性的戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會對經(jīng)濟(jì)危機有了更加清晰和深入地認(rèn)識之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時候還有部分企業(yè)采取了擴張性的戰(zhàn)略。無論是擴張型、緊縮型還是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關(guān)鍵職能部門，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供支撐作用。人力資源部門在任何時刻都應(yīng)該隨時做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整地準(zhǔn)備。
2. 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合
我們發(fā)現(xiàn)大部分國內(nèi)企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責(zé)與任務(wù)交叉現(xiàn)象突出，責(zé)任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運營與管理成本，而且維持了工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶導(dǎo)向或質(zhì)量導(dǎo)向出發(fā)，對當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析梳理，盡可能減少信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務(wù)流程梳理是真實地還原當(dāng)前的工作次序，通過現(xiàn)狀還原發(fā)現(xiàn)能夠取消的環(huán)節(jié)，及為了提高效率可以進(jìn)行重新組合的環(huán)節(jié)。透過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。
3. 組織結(jié)構(gòu)扁平化
面對快速變化的市場環(huán)境，很多企業(yè)有必要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉(zhuǎn)效率，從而達(dá)到全面提升運營效率的目的，組織結(jié)構(gòu)扁平化有助于增強企業(yè)快速反應(yīng)能力。/考試大/收集/隨著信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經(jīng)具備比傳統(tǒng)管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當(dāng)擴大。同時業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合也會推動組織結(jié)構(gòu)扁平化。如果企業(yè)能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業(yè)抵御危機的能力。
4. 構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)
無論任何時期的企業(yè)都會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標(biāo)，人均利潤是利潤最大化的關(guān)鍵性指標(biāo)，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認(rèn)為所有企業(yè)決策者都應(yīng)該思考一個共同的問題：如果減員10%，企業(yè)能否實現(xiàn)減員前的利潤水平？若站在中國企業(yè)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀分析，在絕大多數(shù)企業(yè)是可以實現(xiàn)這一目標(biāo)的。解決的辦法就是構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)。長期以來人力資源管理更多的是從崗位的角度出發(fā)考慮任職資格問題，而傳統(tǒng)工作分析強調(diào)的任職條件只是“完成工作任務(wù)所需要的基本條件”，而不是在每個崗位上績效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質(zhì)特點。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個崗位上績效優(yōu)異者所獨有的素質(zhì)特點則叫做勝任素質(zhì)模型。只有從勝任素質(zhì)模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。只有構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。
5. 重視內(nèi)部競聘，加強繼任管理與崗位輪換
選拔從來都是決定企業(yè)人才管理效率問題的關(guān)鍵，如果我們從開始就沒有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養(yǎng)他，只能花費很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性的選擇了一個很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本勢必就會降低。
經(jīng)濟(jì)危機為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但在我們的調(diào)查中更多的企業(yè)暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人才選拔。我們認(rèn)為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內(nèi)部。由于內(nèi)部人才熟悉企業(yè)情況，所以進(jìn)入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長，所以重視內(nèi)部選拔有助于增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內(nèi)部競聘，才能挖掘企業(yè)內(nèi)部人才潛力，構(gòu)建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼有人，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能與能力，雖然沒有實現(xiàn)職位上的上升，但大大實現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的豐富化、增進(jìn)了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)，這是橫向活力。